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La France et l’Allemagne ont des conceptions opposées de ce qu’est une entreprise. En France, domine un modèle de gouvernance actionnariale, tempéré par un dirigeant détenant la majorité des pouvoirs et un code du travail protecteur. L’Allemagne s’en éloigne fondamentalement avec la cogestion entre actionnaires et salariés (Mitbestimmung). Gérer sa filiale en France représente donc un défi pour une entreprise allemande.
Environ 3 500 groupes allemands possèdent actuellement des filiales en France. Cette forte présence est cruciale pour l’économie française et est souvent considérée comme allant de soi, compte tenu des liens étroits entre les deux pays.
Cependant, l’apparence est trompeuse : la proximité des marchés n’implique pas nécessairement une similarité organisationnelle ni un alignement stratégique.
« On suppose généralement que l’association d’une maison mère allemande performante et d’une filiale française génère automatiquement une plus grande valeur ajoutée. La réalité est plus complexe. Bien souvent, 1 + 1 ne font pas 2, cela peut même détruire de la valeur» explique Dominique Cherpin, Directeur associé du cabinet Vif qui accompagne les entreprises et institutions publiques françaises dans leurs activités en Allemagne.
Une centralisation plus forte dans les organisations françaises
Les entreprises allemandes se caractérisent souvent par leur structure, leurs processus et leur efficacité. Les organisations françaises, en revanche, se distinguent fréquemment par une centralisation plus forte et une plus grande flexibilité dans la mise en œuvre. Ces différences sont cruciales pour prendre les bonnes décisions. Dominique Cherpin liste quelques-unes des bonnes questions à se poser :
Quelle langue devrait prédominer ? L’anglais comme norme d’entreprise ou deux langues doivent-elles coexister comme dans le cadre de véritables équipes biculturelles ?
Une stratégie produit standardisée à l’échelle européenne est-elle recommandée ou la filiale doit-elle adapter son offre au marché local ?
Faut-il implémenter un système CRM unique ou un ERP de groupe comme SAP, même si cela nuit à la réactivité des équipes commerciales françaises ?
Quel niveau de détail est approprié pour le reporting ? Trop souvent, il mobilise des ressources, trop rarement, il manque de données fiables pour la gestion.
Les responsabilités doivent-elles être clairement définies entre la maison mère et les filiales, ou le groupe doit-il être géré comme une entité intégrée ?
Ces spécificités organisationnelles ont un impact direct sur les résultats financiers et opérationnels.
L’approche financière est tout aussi importante selon Dominique Cherpin : les prix de transfert sont-ils réellement alignés sur les conditions du marché français ? Les commissions de détention reflètent-elles une réelle valeur ajoutée ou exercent-elles une pression structurelle sur les marges ?
Exemple : Une filiale française réalisant un chiffre d’affaires de 50 millions d’euros affiche une marge opérationnelle de 8 % avant application des prix de transfert. Après application de commissions intragroupe (excessives), la marge d’EBIT chute à 2 %, soit nettement en dessous du niveau des concurrents locaux.
Il ne faut pas croire que la situation est moins sensible dans l’autre sens, pour les filiales basées en Allemagne de groupes français. Frédéric Berner, Directeur Général de la Chambre de commerce franco-allemande qui accompagne 280 sociétés françaises outre-rhin souligne les enjeux biculturels.
Par exemple, une société agroalimentaire française qui commercialise ses produits en Allemagne voit sa demande s’éroder et les tensions s’aiguiser avec la grande distribution. « Il y a toujours la tentation de vouloir répliquer un schéma et d’appliquer à la filiale les référentiels du marché national.
Il y a des spécificités de concurrence, de circuits de distribution. En France, les négociations de prix ont lieu une fois par an dans la grande distribution avec des marques internationales alors qu’en Allemagne, il y a des décisions à l’échelle régionale, avec des concurrents locaux bien ancrés.
En rythme de croisière, les Français sont contents de laisser la filiale gérer mais, en période de crise, côté français, dans le sillage du dirigisme français, la maison-mère française a tendance à vouloir reprendre la main sur l’opérationnel or les Allemands ont du mal à le comprendre car le responsable local est compétent selon eux» justifie Frédéric Berner.
Un reporting plus interprétatif dans l’hexagone.
Autre sujet épineux, selon ce spécialiste du franco-allemand : «le reporting plus interprétatif dans l’hexagone. Dans l’éducation française, on est habitué à rédiger des dissertations, à donner un contexte, les dirigeants français attendent des justifications. Ce n’est pas la nature des Allemands qui attendent des KPI, des chiffres puis des actions».
Comment la centralisation de trésorerie est-elle organisée : comme un outil efficace de liquidité ou comme un risque potentiel si les sorties de trésorerie ou les problèmes de responsabilité en cas de crise ne sont pas suffisamment pris en compte ?
L’Allemagne et la France font partie de l’Union européenne mais force est de constater qu’il faut réinterroger tout ce qui accompagne le développement d’une entreprise : les polices d’assurance flotte sont-elles conformes à la réglementation locale ? Les lettres de confort de la société-mère à la filiale et leurs risques et obligations sont-ils compris de la même manière dans les deux pays ?
Côté comptable aussi, les logiques sont différentes selon Dominique Cherpin : le temps, le risque et la performance sont appréciés différemment.
« Un Geschäftsführer a proposé à sa filiale française un système de pointage. Tollé en France où le gérant se voyait déjà obligé de payer les heures supplémentaires ! » raconte Nicolas Vermersch, Dg de 3C Career Consulting Company.
Autre exemple : les règles d’amortissement sont généralement plus rapides en Allemagne qu’en France, ce qui influence les décisions d’investissement. L’évaluation et l’amortissement des stocks sont également souvent plus prudents et plus rapides en Allemagne qu’en France, notamment en cas de dépréciation ou de surstockage. La constitution de provisions pour risques suit des approches d’évaluation différentes. La comptabilité allemande est souvent davantage influencée par le principe de prudence, tandis qu’en France, le principe de « l’image fidèle » prévaut.
«Enfin, les différences d’approche en matière d’évaluation des risques et de constitution de réserves latentes font que les états financiers allemands apparaissent souvent plus conservateurs que ceux des Français, ce qui a des conséquences directes sur la perception de la performance au sein d’un groupe».
Lorsqu’il y a crise, la maison-mère met en œuvre une stratégie groupe mais cela décourage la filiale allemande. «La réactivité à la française contraste alors cruellement avec la continuité à l’allemande. Quand le vent tourne, les Français changent leur stratégie, alors que les Allemands restent dans leurs rails » résume Frédéric Berner qui ajoute «du point de vue allemand, les changements manquent de crédibilité » !
L’Allemagne n’est pas une extension du marché français mais fonctionne avec ses propres règles. Un Allemand ne donne pas le bon Dieu sans confession à un Français, il lui faut des preuves, des références, que cela soit sa maison-mère ou non !
Dans l’éducation française, on est habitué à rédiger des dissertations. Les dirigeants français attendent des justifications. Ce n’est pas la nature des Allemands qui attendent des KPI
Frédéric BERNER